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Serviços Sociais da Guarda Nacional Republicana
Relatório de Atividades 2017
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funções que exerce, constituindo ainda um interlocutor privilegiado junto da Tutela, estabelecendo relações
de persuasão e influência singulares na edificação de uma estratégia consolidada para ambas as
instituições. Assim, para além das competências específicas atribuídas ao Comandante-Geral da GNR,
designadamente o exercício de cargo de direção superior de 1.º grau, também o ESSGNR confere diversas
competências próprias ao Presidente (artigo 9.º), aos restantes titulares dos cargos de direção superior de
2º grau (artigos 10.º e 11.º), bem como ao Conselho de Direção (artigo 6.º), competindo a este último,
enquanto órgão colegial, a definição da atuação e direção dos SSGNR, em conformidade com a lei e com
as orientações governamentais. Neste sentido, todas as responsabilidades estão devidamente definidas e
plasmadas em delegações e subdelegações de competências publicadas em Diário da República.
5.2.3
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS TRABALHADORES
A avaliação de desempenho tem-se revelado uma tarefa chave na gestão de recursos humanos, com
repercussões evidentes na motivação, retenção, desenvolvimento dos trabalhadores e no desempenho
global das instituições. Consequentemente, uma boa avaliação do desempenho deve envolver todos os
intervenientes e dependerá, não apenas de um sistema de avaliação bem estruturado, como de um
avaliador treinado e qualificado e da participação do avaliado no processo de definição de objetivos e de
avaliação do seu potencial. Este processo resulta na oportunidade, não só, do avaliado conhecer os seus
pontos fortes e fracos, mas também de poder tomar uma atitude no sentido de melhorar o seu
desempenho,
se necessário. O “feedback” irá
proporcionar o retorno sobre o trabalho realizado e funcionará
como guia para as suas ações futuras.
A avaliação de desempenho também deve ser considerada como uma técnica de direção/chefia
imprescindível à atividade administrativa e não só, na medida em que permite localizar diversos problemas,
como por exemplo, o desaproveitamento de profissionais com potencial mais elevado do que aquele que é
exigido para o cargo, a falta de motivação, dificuldades na integração na organização ou no cargo, entre
outros. Se corretamente implementada, implica uma interação entre o avaliador e o avaliado, em que o
trabalho desenvolvido, ao longo do ano, é analisado e discutido, por ambas as partes, com o fim de se
identificarem os aspetos positivos e negativos do desempenho, as oportunidades de desenvolvimento e de
melhoria que permitam ao avaliado estar sempre consciente do que a organização espera do seu
desempenho.
Os SSGNR para a prossecução das suas atribuições comportam no seu Mapa de Pessoal militares e
trabalhadores civis, sendo os primeiros tratados como carreiras especiais, e como tal sujeitos a um regime
disciplinar e de avaliação próprios, e os segundos, desde 2008, avaliados segundo a Lei n.º 66-B/2007, de
28 de dezembro.
Nos termos do artigo 3.º e do n.º 2 do artigo 86.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro, alterada pelas
Leis n.º 64-A/ 2008, de 31 de dezembro; n.º 55-A/2010 de 31 de dezembro; e n.º 66-B/2012, de 31 de
dezembro, a avaliação das carreiras de regime especial e corpos especiais que disponham de um sistema
de avaliação de desempenho específico que ainda não tenha sido adaptado, deve efetuar-se de acordo